Autore: Aniello Inverso – 03/07/2026
Riskiozero. – Il punto all’origine delle decisioni. Navigare l’incertezza.
I nuovi paradigmi del rischio d’impresa in un mondo che cambia,
num. 1, maggio-giugno 2026
Recensione a cura di Aniello Inverso
Il primo numero di Riskiozero (num. 1, maggio-giugno 2026), rivista bimestrale edita da Riskiozero S.r.l. con direzione editoriale affidata a Diego Coco e Roberto Grattacaso e direzione responsabile di Luciano Tirinnanzi, arriva in un momento in cui il rischio d’impresa ha cessato di essere una variabile accessoria della gestione aziendale per diventare la condizione permanente entro cui ogni decisione si forma e si misura. Il titolo scelto per questo numero inaugurale, Navigare l’incertezza. I nuovi paradigmi del rischio d’impresa in un mondo che cambia, non è una formula editoriale generica ma una dichiarazione di metodo, un posizionamento preciso rispetto a un panorama in cui la velocità degli shock geopolitici, la fragilità delle catene di approvvigionamento e la permeabilità dei perimetri digitali hanno reso obsoleto qualsiasi approccio all’incertezza fondato sulla reattività e sulla separazione tra funzioni aziendali. La rivista nasce, come scrive Grattacaso nell’editoriale di apertura, per offrire «uno spazio di analisi e riflessione che metta in dialogo il risk management con la geopolitica e questi macrocontesti con il mondo delle imprese e dei professionisti», nella convinzione che comprendere il mondo sia oggi una condizione necessaria per prepararsi alle vulnerabilità future, e che tale comprensione richieda non report statici ma una grammatica interpretativa capace di svelare le connessioni invisibili tra fenomeni apparentemente distanti. Il volume si articola in quattro sezioni tematiche, Geopolitics, Economics, Risk Management e Case History, che procedono dal macro al micro, costruendo un percorso che dalla lettura geopolitica del contesto internazionale scende verso l’esame economico delle filiere produttive e dei corridoi marittimi, per poi approdare alla riflessione sulla gestione del rischio come funzione di governance integrata e ai casi concreti, con un contro editoriale conclusivo firmato dallo stesso Coco che chiude il cerchio rilanciando il senso profondo dell’intera operazione culturale, muovendo dalla convinzione che le diverse dimensioni del rischio siano profondamente interconnesse tra loro e che separarne la lettura significhi perdere di vista la natura composita e ramificata delle vulnerabilità che le imprese e le istituzioni si trovano oggi ad affrontare.
La sezione Geopolitics apre con il contributo di Francesco D’Arrigo e Tommaso Alessandro De Filippo, direttore e ricercatore associato dell’Istituto Italiano di Studi Strategici Niccolò Machiavelli e coautori del saggio Minacce ibride (Paesi Edizioni, 2026), che ricostruisce il continuum della dottrina militare israeliana dalle origini dello Stato ebraico fino agli eventi più recenti, tra cui l’attacco del settembre 2025 contro obiettivi di Hamas a Doha e l’operazione congiunta con gli Stati Uniti del 28 febbraio 2026 che ha portato all’uccisione dell’ayatollah Ali Khamenei. Gli autori mostrano come la strategia israeliana si sia evoluta in una dottrina coerente fondata sulla prevenzione, sull’azione extraterritoriale e sulla cosiddetta «campagna tra le guerre», volta a degradare le capacità del nemico prima che maturassero, bilanciando guadagni tattici e rischi di escalation in un arco storico che va dall’operazione Opera del 1981 contro il reattore nucleare iracheno di Osirak fino alle più recenti operazioni ibride che fondono dimensione cibernetica e cinetica in un teatro sempre più esteso e imprevedibile.
A questa lettura si affianca l’intervista a Michael Tsur, avvocato israeliano e negoziatore professionista con oltre trent’anni di esperienza sul campo, componente del think tank dell’Israel Defence Forces Hostage Negotiation team e fondatore di Shakla & Tariya, raccolta dal giornalista Manuel Godano. Tsur, che nel libro Il negoziatore (Paesi Edizioni, 2026) riflette sulle trattative per il rilascio degli ostaggi catturati da Hamas dopo gli attacchi del 7 ottobre 2023, illustra con rara lucidità il principio fondamentale che sorregge il suo metodo, ovvero che «l’unica possibilità di trovare un accordo è negoziare con qualcuno, non contro qualcuno, anche se questo qualcuno fosse il Diavolo in persona». Il tempo, avverte Tsur, uccide tutti gli accordi, e le finestre di opportunità che si aprono nelle prime ore di una crisi ad alto rischio non si ripresentano, ragione per cui la demonizzazione della controparte e la logica della vittoria totale rappresentano i nemici strutturali di qualsiasi processo negoziale efficace. L’obiettivo di una trattativa, precisa il negoziatore israeliano, «non è vincere, è avere successo», e la parte perdente troverà sempre un modo per pareggiare i conti, vanificando qualsiasi risultato apparentemente acquisito.
Tiberio Graziani, chairman di Vision and Global Trends e direttore di Geopolitica — Journal of Geopolitics and Related Matters, affronta la guerra in Ucraina attraverso una categoria interpretativa che si distacca nettamente dalle letture prevalenti nel dibattito accademico e mediatico, quella della sospensione strategica. A quattro anni dall’inizio delle ostilità, argomenta Graziani, non è emerso alcun nuovo assetto di sicurezza né regionale né internazionale, e il conflitto non ha generato un ordine sostitutivo ma ha stabilizzato una configurazione in cui la gestione armata sostituisce stabilmente qualsiasi prospettiva di istituzionalizzazione dell’equilibrio. La sospensione non è una fase transitoria ma un esito strutturale derivante dall’interazione tra obiettivi incompatibili e vincoli stringenti, in cui il tempo assume una funzione centrale perché ciascun attore spera che il logoramento colpisca l’altro prima di sé, trasformando la durata del conflitto in uno strumento di competizione. A rendere la situazione ulteriormente stabile nella sua instabilità è una dimensione che Graziani definisce semantica, ovvero l’incapacità degli attori di dichiarare apertamente i limiti della sospensione senza delegittimare le narrazioni che hanno giustificato i costi sostenuti, con il risultato che la questione centrale non riguarda tanto quale ordine emergerà dal conflitto, quanto chi sarà in grado di nominare politicamente il limite senza perdere legittimità.
Salvatore Vitiello, reverendo docente di teologia presso l’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano-Piacenza, propone una riflessione sulla Santa Sede come soggetto geopolitico spesso sottovalutato ma strutturalmente rilevante nella mappa del rischio contemporaneo. La forza della Santa Sede, osserva Vitiello, non risiede nella dimensione territoriale, militare o finanziaria, bensì in un patrimonio immateriale difficilmente replicabile fatto di credibilità morale, continuità storica, neutralità operativa e di una rete diplomatica plurisecolare che le consente di mantenere aperti canali di dialogo che altri attori non riescono a percorrere, dialogando simultaneamente con democrazie liberali e regimi autoritari, con l’Oriente e l’Occidente, senza perseguire interessi economici di potenza né aspirazioni egemoniche. In molte aree fragili del pianeta, dove i dati ufficiali sono scarsi o fortemente condizionati, la presenza capillare delle Chiese locali e delle Rappresentanze Pontificie consente alla Santa Sede di cogliere in anticipo i segnali di crisi, le radicalizzazioni, i collassi istituzionali, le emergenze umanitarie, configurando un valore informativo e preventivo che nessuna altra istituzione internazionale può replicare con la stessa ampiezza e profondità.
Chiude la sezione il contributo di Alberto Cossu, management consultant e analista di Vision and Global Trends, dedicato al volume di Amitav Acharya Storia e futuro dell’ordine mondiale (Fazi Editore, 2026). Cossu restituisce con precisione la tesi centrale di Acharya, secondo cui l’ordine mondiale non è mai stato esclusivamente occidentale e la centralità euro-atlantica rappresenta una parentesi storica piuttosto che il compimento della civiltà umana, mostrando come l’eurocentrismo non sia una semplice deformazione culturale ma una tecnologia del potere che ha storicamente monopolizzato la produzione dei concetti universali relegando il resto del mondo alla funzione di oggetto di studio. Il concetto di multiplex world order elaborato da Acharya, che descrive un assetto internazionale caratterizzato dalla coesistenza di molteplici centri di legittimità e produzione normativa, offre a Cossu l’occasione per sollevare la questione più profonda che il volume lascia aperta, ovvero la capacità dell’Occidente di accettare la propria trasformazione in una civiltà tra le altre, rinunciando alla pretesa di incarnare il linguaggio universale della storia, una perdita che appare più traumatica della stessa erosione del potere materiale.
Le conseguenze economiche e logistiche del blocco di Hormuz costituiscono il filo conduttore del secondo blocco tematico del volume, che raccoglie letture complementari dello stesso evento osservato da angolature disciplinari diverse.
Gian Enzo Duci, managing director di ESA Group e professore aggiunto presso l’Università di Genova, apre la riflessione con un’analisi che va ben oltre la cronaca dell’evento per coglierne la portata storica. Il passaggio da un transito medio di centotrentanavi al giorno a meno di una decina ha rappresentato uno spartiacque nella storia del diritto marittimo internazionale, poiché per la prima volta dall’abolizione danese dei pedaggi nello stretto di Danimarca nel 1857 si è creato un precedente capace di rimettere in discussione il principio della libera navigazione nei passaggi naturali sancito dalla Convenzione di Montego Bay. La vera sconfitta degli Stati Uniti in questa vicenda, osserva Duci, risiede nel fatto che anche la più grande potenza egemone dei mari non è più in grado di garantirne sempre e comunque la libera fruizione, con conseguenze che si estendono ben oltre il Golfo Persico fino a ispirare riflessioni, per quanto ancora teoriche, sull’introduzione di pedaggi in altri choke point come lo stretto di Malacca. A risentirne per prima è la fluidità delle catene di approvvigionamento e distribuzione, con ricadute particolarmente gravi sulle possibilità di sviluppo dei Paesi che solo oggi si stanno affacciando a una crescita economica e, ancor prima, sulla sopravvivenza delle popolazioni costrette sotto la soglia di povertà, come dimostra il rischio di carestie nel Corno d’Africa determinato dall’impossibilità di accesso ai fertilizzanti provenienti dal Golfo.
Antonella Teodoro, consulente di MDS Transmodal, sposta l’attenzione dalle cause agli effetti che il blocco ha accelerato nel settore della logistica marittima mondiale. Ciò che emerge dal 2026, argomenta Teodoro, non è una crisi temporanea ma una transizione verso un assetto logistico più resiliente e al tempo stesso più complesso, in cui rotte alternative come quella del Capo di Buona Speranza non sono più semplici soluzioni di emergenza ma opzioni che i vettori stanno attivamente ottimizzando, bilanciando costi del carburante, tempi di percorrenza ed esposizione al rischio. Tre i mutamenti che emergono con chiarezza dall’analisi della consulente, la diversificazione delle rotte con il crescente ruolo del subcontinente indiano come hub di transhipment flessibile, il passaggio dal modello just-in-time a logiche just-in-case con magazzini più elevati e approvvigionamento diversificato, e la digitalizzazione come strumento essenziale di visibilità e gestione delle interruzioni. La volatilità, conclude Teodoro, «non è più l’eccezione, ma la norma», e i vincitori in questo contesto saranno coloro che sapranno costruire più opzioni nelle proprie reti.
L’economista Giorgio Arfaras, già direttore della Lettera Economica del Centro Einaudi di Torino e autore di Filosofi e tiranni (Paesi Edizioni) e Breve storia dell’economia (Salani Editore), risponde alle domande di Rocco Bellantone quantificando con precisione le ricadute della crisi sull’economia italiana. Le stime, pur preoccupanti, non sono devastanti, con la crescita che scende dallo 0,8% a un più 0,3-0,5%, l’inflazione che sale dall’1,4% del 2025 a un 2,2-2,6%, la disoccupazione che si sposta dal 6,1% al 6,2-6,4% e il deficit pubblico che passa dal 2,8% al 3,3%, mentre l’elemento più evidente rimane il costo della bolletta energetica destinata a salire da circa cinquanta a circa settanta miliardi con una perdita netta di venti miliardi. La chiave di lettura che Arfaras offre è quella del fattore tempo, ovvero la differenza tra i prezzi di consegna immediata del greggio fisico e i futures, che segnalano come i mercati si aspettino che una soluzione alla crisi venga trovata, rendendo razionale la previsione che il prezzo del barile domani sarà più basso di quello di oggi. Contrariamente a quanto si potrebbe pensare, osserva l’economista, l’Iran è un Paese industrializzato con una borsa da 660 titoli quotati, una produzione di un milione e mezzo di automobili e una comunità scientifica autorevole, e «pensare di smontare l’Iran è un’idea piuttosto ingenua».
Gianluca Maria Marcilli, capitano di vascello del Genio della Marina, porta l’attenzione verso una delle vulnerabilità meno visibili ma più insidiose del contesto attuale, quella delle catene di fornitura digitali. Nel panorama contemporaneo, argomenta Marcilli, il perimetro difensivo di un’organizzazione non coincide più con i confini del suo data center, perché la sicurezza dipende in modo critico da una fitta rete di fornitori e subfornitori che sono diventati uno dei vettori di attacco più efficaci tanto per attori statali quanto per il crimine informatico. Il caso SolarWinds del 2020, in cui attori legati presumibilmente all’intelligence russa inserirono una backdoor all’interno di un aggiornamento legittimo del software Orion compromettendo oltre diciottomila organizzazioni tra cui diverse agenzie governative statunitensi, e l’incidente CrowdStrike del 2024, in cui un aggiornamento difettoso paralizzò aeroporti, ospedali e banche a livello planetario, illustrano con drammatica chiarezza come il paradigma tradizionale della fiducia implicita verso i partner certificati si sia rivelato fallimentare. A questi si aggiungono i casi estremi dell’attacco al segmento terra dei modem Viasat poche ore prima dell’invasione russa dell’Ucraina nel 2022 e dell’offensiva attribuita a Israele contro i dispositivi cercapersone di Hezbollah, che ha dimostrato come sia possibile realizzare operazioni di attacco cinetico attraverso la compromissione di dispositivi anche a bassa tecnologia. La risposta, indica Marcilli, passa attraverso la conoscenza della Software Bill of Materials dei propri fornitori, una sorta di etichetta degli ingredienti del software, e attraverso lo sviluppo di capacità di threat intelligence che consentano di passare da una difesa reattiva a una postura predittiva.
La redazione di Riskiozero, nella rubrica Risk Radar, individua tre livelli di impatto del blocco di Hormuz sulle imprese, uno strutturale che mette a nudo le fragilità delle rotte su cui per decenni ha fatto affidamento la logistica mondiale, uno finanziario che si traduce in noli raddoppiati su alcune tratte con incrementi fino a duemilacinquecento dollari per container e in premi assicurativi per il rischio di guerra aumentati in alcuni casi di oltre il trecento per cento, e uno reputazionale che compromette la fiducia nell’intero ecosistema distributivo mettendo in discussione modelli di consumo che fino a pochi anni fa sembravano incontrovertibili. Tra gli errori decisionali più comuni in tempi di incertezza, la redazione individua la trappola del costo per unità, il bias della normalità logistica e l’illusione della falsa diversificazione, ovvero la convinzione di aver ridotto l’esposizione semplicemente distribuendo gli approvvigionamenti su più fornitori senza verificare che questi non appartengano allo stesso blocco geopolitico o non dipendano dalle medesime infrastrutture di trasporto.
Il terzo blocco tematico si apre con Diego Coco, risk and security manager, imprenditore e presidente del Consorzio Intrasecur Group, che pone una domanda destinata a percorrere l’intera sezione, ovvero perché reagire agli eventi non basta. Coco affronta la trasformazione del risk management partendo da una diagnosi precisa del limite culturale che affligge ancora molti modelli manageriali tradizionali, quello di continuare a interpretare la supply chain come un tema esclusivamente logistico anziché come un ecosistema di rischio integrato nei processi decisionali dell’impresa. Per anni il settore si è costruito sui tre pilastri apparentemente inattaccabili dell’efficienza logistica, della riduzione delle scorte e della velocità distributiva, ma la frammentazione geopolitica, la weaponization of trade e gli attacchi informatici alle infrastrutture hanno reso obsoleto questo paradigma, dimostrando che il commercio internazionale non rappresenta più soltanto uno strumento economico ma diventa sempre più frequentemente leva di pressione, elemento di deterrenza o arma indiretta di conflitto. Il vantaggio competitivo ottenuto scegliendo un fornitore geograficamente distante, avverte Coco, «può dissolversi nel giro di pochi giorni quando un evento geopolitico impone deviazioni delle rotte, aumento dei noli, ritardi doganali o riallocazione forzata delle merci», e il costo reale della supply chain non può più essere calcolato soltanto in termini economici diretti ma deve includere la variabilità dei costi indiretti e il premio di rischio geopolitico. Ne emerge la figura di un nuovo risk manager, non più semplice gestore della security fisica ma professionista capace di integrare analisi di indirizzo, governance, intelligence economica, lettura geopolitica e cultura organizzativa, trasformando i segnali deboli in strumenti decisionali prima che si traducano in evento.
Laura Mondino, science storyteller e decision organizational change advisor, introduce nel dibattito una variabile che il risk management tradizionale tende sistematicamente a sottovalutare, quella della cultura tossica come fattore di rischio organizzativo con conseguenze economiche, reputazionali e umane misurabili e documentate. Muovendo da una ricerca condotta da MIT Sloan Management Review che ha analizzato un milione e quattrocentomila recensioni su Glassdoor provenienti da seicento importanti aziende statunitensi, Mondino mostra come una cultura tossica sia il motivo principale per cui le persone lasciano un’organizzazione, risultando dieci volte più importante della retribuzione, e come i costi stimati dalla Society of Human Resources Management si aggirino sui quarantaquattro miliardi di dollari all’anno. I cinque elementi attraverso cui i dipendenti descrivono i luoghi di lavoro tossici, l’esclusione, l’abuso, il non rispetto, la mancanza di etica e la spietatezza, non sono semplici malcontenti ma le ragioni strutturali dell’abbandono, con il risultato che le aziende con una cultura tossica non solo perdono dipendenti ma faticano anche a sostituirli per il danno reputazionale subito, in un’epoca in cui tre quarti delle persone in cerca di lavoro analizza la cultura dell’azienda prima di fare domanda. Il rischio reputazionale, ricorda Mondino citando il caso Wells Fargo, può tradursi in miliardi di dollari di multe e nel più grande calo di reputazione aziendale registrato in un solo anno nella storia secondo The Harris Poll.
Il contributo di Mondino trova il suo naturale completamento nella rubrica Effetto Thomas, che porta nella discussione il principio formulato dal sociologo americano William Isaac Thomas, secondo cui «se gli uomini definiscono le situazioni come reali, esse sono reali nelle loro conseguenze». Il caso Northern Rock, l’istituto britannico travolto nel settembre 2007 da una corsa agli sportelli innescata non dai fondamentali di bilancio ma dalla percezione pubblica che la banca fosse in difficoltà dopo la notizia del supporto straordinario di liquidità da parte della Bank of England, fino alla nazionalizzazione del febbraio 2008, diventa nelle pagine della rivista la prova più eloquente di come la distanza tra realtà oggettiva e realtà percepita possa produrre effetti concreti e spesso irreversibili sulle organizzazioni e sui mercati, e di come per un’impresa gestire l’incertezza significhi presidiare non solo i fatti ma il significato che i mercati e le persone attribuiscono ad essi.
Dai macro-scenari ai casi concreti, il quarto blocco tematico del volume declina le riflessioni precedenti in episodi specifici che mostrano come il rischio si manifesti nella quotidianità delle organizzazioni sanitarie, industriali e territoriali.
Roberto Grattacaso, presidente della Federazione Italiana Risk Manager Aziendali, prende le mosse da un caso verificatosi in un ospedale statunitense in cui per lungo tempo è stato erroneamente somministrato un farmaco ad alto rischio, apparentemente riconducibile a un errore individuale ma che l’analisi condotta con metodologia Root Cause Analysis ha rivelato essere il frutto di una rete di fattori organizzativi, tecnologici e culturali combinati tra loro. Il sistema informatico utilizzato per la prescrizione presentava un’interfaccia poco intuitiva, le procedure operative prevedevano un doppio controllo sistematicamente omesso a causa dei carichi di lavoro, e il personale era abituato a scorciatoie operative per accelerare i tempi. Nessuno di questi elementi, preso singolarmente, era sufficiente a generare l’evento avverso, ma la loro combinazione ha prodotto un effetto complessivamente molto più rischioso della somma delle parti. Ancora più rilevante, osserva Grattacaso, è il fatto che molti di questi segnali fossero già presenti da tempo sotto forma di segnalazioni informali mai entrate nei sistemi di reporting, a dimostrazione che il rischio non era invisibile perché inesistente ma perché non riconosciuto dal sistema. La domanda che il presidente della Federazione pone al board di qualsiasi organizzazione è tanto semplice quanto scomoda, ovvero quale parte del rischio si stia ancora scegliendo di non vedere, nella convinzione che governarlo significhi innanzitutto rendere visibile ciò che oggi non lo è, intercettare i segnali deboli e comprendere le deviazioni operative prima che producano effetti.
Mara Zamuner intervista Marco Miraglia, presidente e amministratore delegato di COPAG Spa, realtà leader nella gestione complessa dei rischi e fautore del Risk Based Approach, che porta nella discussione una critica lucida all’approccio prevalente nel settore sanitario italiano dopo l’introduzione della Legge Gelli-Bianco. La norma, osserva Miraglia, definisce il campo da gioco ma non la strategia per vincere la partita, e il limite più evidente resta l’assenza di una vera grammatica del rischio, con la tendenza a interpretarlo come un evento puntuale, il sinistro o il danno già avvenuto, piuttosto che come l’espressione di un assetto complesso fatto di vulnerabilità organizzative latenti. «Il rischio non è ciò che accade, ma ciò che può accadere a causa di vulnerabilità organizzative latenti», precisa il manager, indicando nel passaggio da una logica difensiva a una anticipatoria il vero cambiamento di paradigma necessario. Particolarmente insidiosi, aggiunge Miraglia, sono i rischi legati ai flussi informativi distorti e ai passaggi di consegne non tracciati, in una cultura dove l’errore è ancora percepito come colpa e i segnali deboli tendono a essere nascosti piuttosto che valorizzati come fonti di apprendimento.
Laura Volpini, psicologa giuridica e forense, criminologa e docente presso l’Università La Sapienza di Roma, allarga il perimetro del rischio fino a includere la dimensione ambientale e le sue conseguenze sulla salute psicologica delle persone. Muovendo dai dati epidemiologici dell’Organizzazione Mondiale della Sanità, che stima come circa il ventiquattro per cento delle patologie sia attribuibile a fattori ambientali, Volpini mostra come studi recenti evidenzino una correlazione tra esposizione a inquinanti e aumento del venti-trenta per cento dei disturbi d’ansia e depressivi, nonché un impatto significativo su disturbi del sonno e stress cronico. Il contributo affronta con rigore metodologico la valutazione del danno biologico di natura psichica, illustrando attraverso il caso esemplificativo di un uomo di quarantacinque anni con pregressa esposizione professionale ad amianto come la perizia debba procedere a una doppia valutazione del danno fisico e psichico, integrando strumenti psicodiagnostici standardizzati come MMPI-2, PAI e BDI-II con i criteri nosografici internazionali e le tabelle elaborate dal Tribunale di Milano, per garantire un ristoro equo e coerente con i principi di integralità del risarcimento.
Riccardo Toto, direttore generale di Renexia e Toto Holding, porta nella riflessione la voce dell’imprenditore che ha piantato la prima bandierina dell’eolico offshore nel Mediterraneo con il parco Beleolico di Taranto, inaugurato nel 2022 dopo tredici anni di iter autorizzativo completato poi in circa dieci mesi di cantiere. Il contributo di Toto è una testimonianza diretta delle contraddizioni che frenano la transizione energetica italiana, illustrate attraverso il paradosso delle pale eoliche di Taranto costrette ad assumere colorazioni diverse e contrastanti per soddisfare simultaneamente le prescrizioni di enti diversi, dalla protezione degli uccelli migratori alla sicurezza militare fino all’armonia paesaggistica richiesta dalla Soprintendenza, con il risultato di un impianto arcobaleno che è la cartina di tornasole delle difficoltà autorizzative del Paese. L’Italia, osserva Toto, si trova in una condizione paradossale, classificandosi al quintultimo posto in Europa per autonomia energetica ma seconda per risorse rinnovabili disponibili sul territorio, seduta su una miniera d’oro non utilizzata a cominciare da quella prateria blu costituita dal Mar Mediterraneo. La risposta, indica il manager, non può prescindere da una sinergia tra politica energetica e industriale capace di creare le condizioni per lo sviluppo di una filiera nazionale nel settore del floating offshore, dove il costo di produzione più rilevante riguarda il floater e dove esistono margini concreti per competere sul mercato interno e internazionale.
La rubrica Territori della redazione di Riskiozero affronta il dissesto idrogeologico come rischio trasversale che colpisce l’intero assetto socioeconomico del Paese, ricordando che oltre il settanta per cento del territorio italiano è montuoso o collinare, che il ventitré per cento del territorio nazionale è classificato a pericolosità da frana, che le frane censite ammontano a seicentotrentaseimila e che cinque milioni e settecento mila persone vivono in aree a rischio frane. Il paradosso italiano che emerge dall’analisi è che la capacità di mappare il rischio cresce più rapidamente della capacità di ridurlo, con il sistema che investe in modo significativo nella gestione dell’emergenza e nella ricostruzione mentre gli interventi strutturali di prevenzione risultano spesso frammentati, lenti o insufficienti, e con la domanda inevitabile se abbia senso continuare a ricostruire dove si sa che il rischio è elevato.
A siglare l’intero volume è il contro editoriale di Diego Coco, che riprende e radicalizza il senso dell’operazione culturale avviata con questo numero inaugurale. Viviamo in un’epoca, scrive Coco, in cui per la prima volta l’essere umano si trova immerso in una quantità di informazioni sul rischio superiore alla propria capacità di elaborarle, e quando questo accade il problema non è più il rischio ma la sua percezione, perché l’uomo non reagisce ai dati ma a ciò che percepisce, sente e teme, filtrando la realtà attraverso lenti personali spesso distorsive. Parlare di risk management senza integrare le neuroscienze comportamentali significa affrontare solo metà del problema, avverte il direttore editoriale, perché tra il rischio reale e la decisione finale esiste sempre uno spazio invisibile, quello dell’interpretazione, ed è proprio in quello spazio che si generano gli errori più rilevanti. Il rischio, conclude Coco, non si comunica, si interpreta, e la vera competitività non appartiene all’organizzazione più veloce o più economica ma a quella capace di allenarsi a riconoscere i segnali deboli, distinguere tra percezione e realtà e accettare che l’incertezza non può essere eliminata ma solo governata.
Riskiozero arriva in un momento in cui la velocità con cui il mondo cambia ha reso evidente una verità che molte organizzazioni italiane faticano ancora ad accettare, ovvero che chi non impara a leggere l’incertezza prima che si trasformi in crisi non ha strumenti per governarla quando arriva. Questo numero inaugura un progetto editoriale che scommette sulla contaminazione tra discipline, sulla qualità dell’analisi e sulla chiarezza del linguaggio come condizioni necessarie per restituire alle imprese e ai professionisti una bussola in un contesto in cui le vecchie mappe non funzionano più. Una scommessa che vale la pena seguire.